Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter

Chiến lược cạnh tranh là gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nếu như công ty chúng ta là một SBU thì đó cũng chính là chiến lược của công ty.

Cạnh tranh: là sự đấu tranh dành giật giữa các đối thủ về khách hàng (thị trường) và các nguồn lực. Đặc điểm của cạnh tranh là:

• Liên tục
• Cường độ gia tăng theo thời gian
• Phạm vi ngày càng mở rộng.

Ngày xưa cạnh tranh ở địa phương, ngày nay cạnh tranh trên phạm vi toàn thế giới.

Ngày xưa cạnh tranh ít vì ít công ty, ngày nay cạnh tranh nhiều do nhiều công ty.

Ngày xưa các nguồn lực còn nhiều, ngày này các nguồn lực khan hiếm đòi hỏi phải tranh dành mới có được.

Cường độ cạnh tranh: Mỗi ngành, mỗi khu vực có cường độ cạnh tranh khác nhau. Cường độ cạnh tranh ám chỉ mức độ dành giật giữa các đối thủ biến đổi phụ thuộc vào quan hệ Cung - Cầu.

Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp cùng bán sản phẩm có tính thay thế sản phẩm của ta trong cùng một thị trường.

Ngày xưa đối thủ nằm trong địa phương, ngày nay đối thủ có thể là một công ty ở bên kia trái đất.

Năng lực cạnh tranh: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh được tạo bởi năng lực cạnh tranh của sản phẩm, kênh phân phối, tài chính, uy tín, thương hiệu,...

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được quyết định bởi các yếu tố chiến lược của sản phẩm, giá cả, sự đa dạng về chủng loại mẫu mà của sản phẩm.

Lợi thế cạnh tranh: khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh thành công doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ví dụ nếu doanh nghiệp theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp thì doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh là giá sản phẩm rẻ hơn so với đối thủ.

Giải pháp của doanh nghiệp là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn có chi phí thấp thì doanh nghiệp phải tận dụng:

• Lợi thế của sự học hỏi
• Lợi thế về quy mô.

Để có thể tăng quy mô có nghĩa là tăng số lượng bán ra doanh nghiệp sẽ bán ở phạm vi rộng có nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra các loại mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào cũng có thể chấp nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ hướng tới phục vụ 100 khách hàng.

Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên doanh nghiệp sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.

Trong một thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì doanh nghiệp buộc phải theo hình thức này.

Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.

Khác biệt hóa đến từ:

• Chất lượng
• Đổi mới
• Thích nghi với khách hàng

Các dạng khác biệt hóa có thể là:

• Công dụng
• Kiểu dáng
• Cải tiến
• Dịch vụ đi kèm

Công ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng về có các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,...

Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…

Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.

Hai dạng khác biệt hóa:

• Khác biệt hóa phía trên: doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
• Khác biệt hóa phía dưới: doanh nghiệp loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh giá không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị giảm.

Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:

• Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
• Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
• Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
• Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.

Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không buồn tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không bõ công.

Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả ba chiến lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.

Quy mô rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ở một quy mô rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với các doanh nghiệp có chiến lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải là doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này.

Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường

Năng lực công ty đòi hỏi:

• Phải tận dụng được lợi thế về quy mô,
• Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
• Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.

Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường.

Năng lực công ty đòi hỏi:

• Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
• Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường
• Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.

Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp

Năng lực công ty đòi hỏi:

• Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
• Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
• Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.

Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà doanh nghiệp hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.

Năng lực công ty đòi hỏi:

• Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
• Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
• Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.

4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix)

4.2 Ma trận các yếu bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

4.3 Ma trận SWOT

4.4 Phân biệt ma trận chiến lược cạnh tranh

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành.

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.

--- Nhấn nút TẢI VỀ hoặc XEM ONLINE để tham khảo đầy đủ nội dung tài liệu CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER ---