Phân tích kinh doanh theo mô hình 3C

Mô hình 3C được phát triển bởi một trong những nhà chiến lược hàng đầu thế giới Kenichi Ohmae. Theo đó, muốn thành công, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải cân nhắc 3 yếu tố cốt lõi: Company (công ty), Customers (Khách hàng), Competitors (Đối thủ cạnh tranh). Chỉ khi phân tích và nhìn thấu ba yếu tố này, doanh nghiệp mới có thể xác định lợi thế cạnh tranh của mình và phương hướng chiến lược để có thể tồn tại và phát triển.

Để tìm kiếm cơ hội khi gia nhập một thị trường mới, doanh nghiệp cần xác định:

• Người tiêu dùng mà doanh nghiệp hướng tới là ai? (đặc điểm nhân khẩu, hành vi, tâm lý, thói quen, mơ ước…)
• Đâu là những nhu cầu hay vấn đề người tiêu dùng đang gặp phải? Doanh nghiệp có giải quyết được bằng nguồn lực, điều kiện hiện có hay không?

Nếu lựa chọn “tấn công” vào nhóm khách hàng có nhu cầu đã được đáp ứng bởi một hay một vài sản phẩm hiện có trên thị trường, doanh nghiệp dễ dàng rơi vào tình trạng cạnh tranh với những “ông lớn” với thị phần vững chắc, trở thành “người theo sau”. Đây là thách thức mà TH True Milk đã gặp phải khi đối đầu trực tiếp với một nhãn hàng lớn, lâu năm với sản phẩm tương tự, đó là Vinamilk.

Một phương án thứ hai mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là tìm ra những nhu cầu, vấn đề của một nhóm khách hàng mà trên thị trường chưa tồn tại giải pháp thỏa đáng. Chẳng hạn, sản phẩm cafe hòa tan hương vị cafe pha phin của Vinacafe ra đời khi các hương vị của cafe hòa tan hiện tại chưa thể thỏa mãn những người vì bận rộn mà phải từ bỏ thói quen uống cafe phin. Tuy nhiên, để có thể thành công theo con đường thứ hai này, doanh nghiệp phải có đủ điều kiện, nguồn lực để cho ra đời giải pháp mới mẻ, tiên phong, phải chịu các rủi ro và khó khăn do thiếu kinh nghiệm.

Đối với chữ C thứ hai, nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những doanh nghiệp khác có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các doanh nghiệp có đối tượng mục tiêu, sản phẩm tương tự hoặc có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Chẳng hạn, đối thủ của một hãng sản xuất nước ngọt có ga bao gồm các nhãn hàng nước có ga khác, cũng như nước tinh khiết, rượu, bia, trà…

Khi phân tích về đối thủ, doanh nghiệp có thể đặt ra các câu hỏi như sau:

• Họ có những dòng sản phẩm nào? Mức giá và thị phần là bao nhiêu?
• Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là ai?
• Quá trình bán hàng, phân phối sản phẩm diễn ra thế nào?
• Doanh số hàng năm của họ đạt bao nhiêu?
• Định vị thương hiệu của họ là gì?
• Họ quảng bá bằng những kênh nào? Với những hoạt động nào?
• Các hoạt động marketing có đem lại một hình ảnh thương hiệu thống nhất trong tâm trí người tiêu dùng hay không?

Kết quả từ hoạt động phân tích đối thủ là những nguồn thông tin quý giá giúp doanh nghiệp biết được mình khác biệt hay có thể làm tốt hơn đối thủ ở những điểm nào, tránh “cơn ác mộng” sử dụng điểm yếu của mình để cạnh tranh với điểm mạnh của đối thủ.

Ví dụ: Trong ngành thức ăn nhanh, khi giá cả không phải lợi thế lâu dài, McDonald’s đã tạo nên sự khác biệt cho mình bằng các cải thiện về dịch vụ như thời gian chế biến, khu vực drive thru giúp khách hàng gọi đồ khi ở trên xe. Xét về sản phẩm hay giá cả, Pepsi và Coca-cola không có quá nhiều sự khác biệt, thế nhưng, điều làm nên lợi thế cạnh tranh của Coca chính là một thương hiệu được xây dựng cẩn thận, nhất quán, từng bước đi vào trái tim và khối óc của người tiêu dùng với thông điệp về niềm vui, sự gắn kết.

Không chỉ hiểu về đối thủ hay khách hàng, một doanh nghiệp muốn tồn tại cần biết mình là ai, mình có những thể mạnh hay điểm yếu ra sao. Hiển nhiên rằng, doanh nghiệp cần tập trung đầu tư cho thế mạnh của mình, tuy nhiên, thế mạnh này cần có mối liên hệ chặt chẽ với hai chữ C còn lại – customer và competitor. Cụ thể hơn, thế mạnh này cần phải mang lại giá trị, lợi ích cho người tiêu dùng, đồng thời phải giúp doanh nghiệp có thể trở nên khác biệt và đủ sức cạnh tranh với đối thủ, trở thành ưu tiên lựa chọn của người tiêu dùng.

Một ví dụ điển hình của chiến lược “biết người biết ta” là thành công của Apple trước Nokia vào năm 2007. Mặc dù còn thua kém “đàn anh” Nokia N95 về chức năng khi thiếu đi 3G và GPS, Apple tập trung vào những gì mà họ giỏi nhất: tư duy thiết kế sản phẩm khác biệt, đặt trải nghiệm của người tiêu dùng lên hàng đầu. Kết quả là một chiếc điện thoại cảm ứng màn hình rộng mang tính tương tác cao, loại bỏ bàn phím vật lý, mang lại nhiều thuận tiện hơn thiết kế truyền thống, nhanh chóng dành được sự ủng hộ của đông đảo người tiêu dùng.

Với hơn 10000 cửa hàng tại Mỹ và hơn 6000 cửa hàng trên toàn thế giới, vị thế hàng đầu của Starbucks trong lĩnh vực cà phê vẫn chưa có dấu hiệu lung lay. Nhìn từ mô hình 3C, thành công của Starbucks đến từ những yếu tố sau:

• Customer: Không chỉ là cà phê, Starbucks còn là trải nghiệm. Từ không gian cho tới cách bài trí hay phong cách phục vụ của nhân viên, chiến lược của Starbucks đều xoay quanh một nhu cầu chưa được giải quyết của người tiêu dùng: Họ mong muốn có một không gian tự do, thoải mái để thoát khỏi áp lực văn phòng, nhưng những quán cà phê hiện tại lại không tiện lợi để ngồi lại làm việc trong một khoảng thời gian dài. Vì thế, không có gì lạ Starbucks nhanh chóng trở thành “ngôi nhà thứ hai” của một bộ phận dân văn phòng đông đảo.
• Competitor: Với sản phẩm chính là cà phê chất lượng cao, mức giá không phải là thấp, rõ ràng rằng chất lượng sản phẩm hay giá cả là chưa đủ để tạo nên lợi thế cạnh tranh giúp Starbucks tiến xa. Do vậy, Starbucks tập trung tạo nên sự khác biệt đến từ trải nghiệm, cũng như xây dựng một thương hiệu nhất quán mang lại dấu ấn sâu đậm trong lòng người tiêu dùng.
• Company: Sức mạnh tổng hợp từ nhiều ưu điểm đã giúp củng cố vị thế vững chãi của Starbucks. Bên cạnh thế mạnh nổi trội, Starbucks còn sở hữu những ưu điểm khác về chất lượng sản phẩm, chính sách nhân sự & kinh nghiệm hoạt động đa quốc gia.

Như vậy, thông qua phân tích mô hình 3C, có thể thấy được chiến lược kinh doanh tổng quát của Starbucks được thực hiện như sau:

“Đánh” vào đối tượng dân văn phòng, mong muốn có một không gian thoải mái để làm việc, gặp gỡ bạn bè, đồng nghiệp, tận hưởng cà phê chất lượng cao.

Xây dựng chất lượng dịch vụ (bao gồm trải nghiệm) và thương hiệu vững mạnh làm lợi thế cạnh tranh, bên cạnh đó vẫn tiếp tục nuôi dưỡng các ưu điểm sẵn có khác.

Xác định được phương hướng kinh doanh, đặc biệt là lợi thế cạnh tranh đến từ việc thỏa mãn một nhu cầu cụ thể của khách hàng, doanh nghiệp mới có một nền tảng vững chắc, đảm bảo các hoạt động marketing về sau được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả.

Mô hình 3C (Customers – khách hàng, Competitor – đối thủ cạnh tranh, Company – công ty) là một công cụ đơn giản nhưng vô cùng hữu hiệu trong việc giúp doanh nghiệp xác định được lợi thế cạnh tranh của mình. Lợi thế này là tổng hòa của ba yếu tố trên, chúng giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn, hoạt động tốt hơn đối thủ ở một khía cạnh nào đó và chiếm một vị trí vững chắc trong ngành. Khi tìm được lợi thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể dựa vào đó tiếp tục triển khai các hoạt động kinh doanh và marketing của mình.