Phương pháp đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau:

• Phương pháp bảng điểm
• Phương pháp xếp hạng luân phiên
• Phương pháp so sánh từng cặp
• Phương pháp phê bình lưu giữ
• Phương pháp quan sát hành vi
• Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
• Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng
• Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

• Đánh giá phẩm chất cá nhân
• Đánh giá hành vi
• Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

Đánh giá theo phẩm chất:

- Ưu điểm:

• Rẻ khi xây dựng
• Dễ sử dụng
• Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

- Nhược điểm:

• Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá
• Dễ thiên vị
• Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
• Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
• Không hữu ích cho tư vấn với người lao động
• Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
• Không hữu ích cho việc đề bạt

Đánh giá theo hành vi:

- Ưu điểm:

• Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể
• Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
• Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.
• Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

- Nhược điểm:

• Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
• Có thể rất tốn kém để phát triển.
• Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

Đánh giá theo kết quả công việc:

- Ưu điểm:

• Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
• Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
• Tạo ra sự linh hoạt.
• Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
• Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
• Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

- Nhược điểm:

• Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
• Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
• Không khuyến khích sự hợp tác
• Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

• So sánh tương đối
• So sánh tuyệt đối.

So sánh tương đối:

- Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

- Nhược điểm:

• Không rõ khoảng cách khác biệt.
• Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên

Hệ thống so sánh tương đối

Kết quả xếp loại thực hiện theo các nhóm

- Ưu điểm:

• Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
• Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích
• Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

- Nhược điểm:

• Xu hướng bình quân hóa
• Khó xác định các mức chuẩn

Hệ thống đánh giá tuyệt đối

• Khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5
• Khả năng chấp nhận sự thay đổi 1 2 3 4 5
• Chấp nhận trách nhiệm 1 2 3 4 5
• Quan điểm, thái độ 1 2 3 4 5
• Tuân thủ các quyết định 1 2 3 4 5
• Tinh thần tiết kiệm 1 2 3 4 5
• Tinh thần hợp tác 1 2 3 4 5
• Khả năng khởi xướng 1 2 3 4 5

Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép sự đánh giá.

Sử dụng các phương pháp đánh giá

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

Thời gian đánh giá từ tháng ... đến tháng ...

Nhân viên được đánh giá:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:

Ngày ... tháng ... năm ...

Người chịu trách nhiệm đánh giá

Thang điểm đánh giá:

• Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo.
• Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ.
• Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.
• Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá.
• Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

• Xuất sắc (tốt) Trên 4,80
• Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80
• Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80
• Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99
• Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh giá.

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau:

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng. (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

• Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
• Nếu hơn được 2 điểm
• Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có:

• Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
• Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon
• Không lãng phí thực phẩm
• Chuẩn bị cho bữa ăn sau
• Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn…

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

• Các báo cáo chính thức
• Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt, thải hồi).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện.

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Tiến hành phỏng vấn:

• Đề nghị tự đánh giá
• Mời gọi sự tham gia
• Thể hiện sự đánh giá cao
• Tối thiểu hóa sự phê phán
• Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
• Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
• Hỗ trợ
• Thiết lập các mục tiêu
• Liên tục, kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

a. Trước khi phỏng vấn

b. Trong quá trình phỏng vấn

c. Sau khi thảo luận

d. Kĩ thuật phỏng vấn và đánh giá

Các nguyên nhân có thể là:

• Chính sách và thực tiễn của tổ chức:
• Bố trí công việc không phù hợp.
• Huấn luyện không đủ.
• Việc tuyển lựa không đúng, không phù hợp.
• Qúa lạc quan với các tiêu chuẩn thực hiện và các chính sách động viên.
• Quản lý quá cứng nhắc.
• Thiếu quan tâm chú ý đến những nhu cầu và quan tâm của người lao động...

--- Nhấn nút TẢI VỀ hoặc XEM ONLINE để tham khảo đầy đủ nội dung tài liệu Phương pháp đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực ---