Bài 2: Thiết lập cơ cấu tổ chức

Thiêt lập cơ cấu tổ chức là quá trình xác định cơ cấu và các mối quan hệ về quyền hạn trong một tổ chức để đảm bảo mọi hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu, chiến lược của tổ chức.

Thực chất của quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức là quá trình nhà quản trị cấp cao của tổ chức đưa ra quyết định về bản chất, hình thức và đặc trưng của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức của một đơn vị gồm bốn yếu tố cơ bản sau đây:

+ Chuyên môn hóa: là quá trình nhận diện và đánh giá các công việc. Quá trình chuyên môn hóa đòi hỏi phải xác định rõ các công việc phai làm và giao việc cụ thể cho các bộ phận, các thành viên.

+ Tiêu chuẩn hóa: lá quá trình phát triển các quy trình làm việc của tổ chức mà theo đó các thành viên có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ theo nhữne tiêu chuẩn thống nhất và thích hợp.

+ Sự phối hợp: là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt động trong tổ chức.

+ Phân chia quyền hành và trách nhiệm: tức là phân chia quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động cho các nhà quản trị ở các cấp bậc khác nhau.

Các yếu tố trên thế hiện trên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị.

Tổ chức thiết kế như thế nào phụ thuộc vào chiến lược và mục tiêu của nó.

Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp của tô chức

Quy mô lớn thì các bộ phận thông thường phải tăng lên tương ứng và mức độ phức tạp của tổ chức cũng tăng lên. Quy mô lớn thì mối quan hệ và sự chuyên môn hóa trong tổ chức cũng tăng theo.

Kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật công nghệ là phương thức mà tổ chức áp dụng để biến đầu vào thành đầu ra. Do đó áp dụng kỹ thuật công nghệ nào đòi hỏi cấu trúc phải phù hợp và thích nghi. Cấu trúc của một tổ chức áp dụng kỹ thuật hiện đại với dây chuyền công nghệ tự động hóa khác hãng một đơn vị sản xuất thủ công.

Môi trường

Diễn biến sự thay đổi của môi trường cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức. Nếu môi trường ổn định, tình hình sản xuất kinh doanh ổn định thì cơ cấu tổ chức ổn định. Ngược lại môi trường phức tạp, biến động thì doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược: Sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến linh hoạt mới có thể tồn tại được – điều này đòi hòi một cơ cấu tổ chức phái có tính linh hoạt, tính thích nghi cao mới đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển được.

Thái độ của quản lý đạt cấp cao

Thái độ, triết lý, phong cách của người lãnh đạo cấp cao cũng tác động đến cơ cấu tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo muốn tập trung quyền lực thì họ thường sử dụng cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến. Nếu người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường vận dụng mô hình tô chức theo ma trận.

Thái độ, năng lực của nhân viên

Đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn cao thường thích hợp với mô hình quản trị mở có phân cấp. Những công nhân lao động trực tiếp, kỹ thuật viên có tay nghề cao thường thích hợp với mô hình tổ đội được phân chia theo trình độ chuyên môn và có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng.

Yếu tố địa lý

Việc thiết kể cơ cấu tổ chức còn phải xét đến phạm vi hoạt động của doanh nghiệp theo yêu tô địa lý. Nếu doanh nghiệp hoạt động tập trung ở một khu vực thị trường ở một địa phương nào đó thì không cân thiêt kê cơ cấu tố chức theo khu vực và ngược lại.

Khái niệm:

Tầm hạn quản trị (phạm vi quản trị) là sổ lượng cấp dưới mà nhà quản trị có thể quản trị một cách trực tiếp và có hiệu quả.

Tầm hạn quản trị thích hợp cho một nhà quản trị bình thường từ 3 đến 9 người. Tuy nhiên nếu công việc của cấp dưới đơn giản thì tầm hạn quản trị có thể mở rộng tới 12 đến 15 người. Ngược lại nếu công việc của cấp dưới phức tạp thì tầm hạn quản trị có thể thu hẹp chỉ khoảng 2 đến 3 người.

Ảnh hưởng của tầm hạn quản trị đến cơ cấu tổ chức:

Tầm hạn quản trị có ảnh hưởng đến số cấp quản lý. Nếu tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng sổ cấp quản lý nhiều tầng nấc trung gian. Ngược lại, nếu tầm hạn quản trị rộng sẽ giảm được sổ cấp quản lý trung gian.

Đối với mỗi loại tầm hạn quản trị đều có những ưu, nhược điểm nhất định.

Tầm hạn quản trị rộng có những ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm:

• Giảm bớt tầng nấc trung gian, giảm số nhân viên quản lý tiết kiệm được chi phí quản lý.

• Nâng cao tinh thần chủ động làm việc, phát huy tính tự giác của nhân viên.

Nhược điểm:

• Có nguy cơ quá tải ở cấp trên, dễ dần đến việc đưa ra các quyết định không kịp thời.

• Nhà quản trị khó kiểm soát được tất cả các hoạt động của các nhân viên dẫn đến tình trạng buông lỏng kiểm soát.

• Tầm hạn quản trị rộng đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực và trình độ, phải có kiến thức và hiểu biết toàn diện.

Để kiểm tra quá trình thực hiện chức năng tổ chức của mình, nhà quản trị có thể tự kiểm tra bằng cách trả lời các càu hỏi sau:

Câu 1: Tầm hạn quản trị bị ảnh hường bởi những yếu tố nào? Tầm hạn quản trị hợp lý là bao nhiêu?

Câu 2: Với tầm hạn quản trị đã xác định, sơ cấp quản trị sẽ là bao nhiêu?

Câu 3: Dựa vào căn cứ nào để phân chia các bộ phận trong tổ chức? Cách phân chia đó có ưu, nhược điểm gì?

Câu 4: Có những loại quản hệ về chức năng và quyền hạn nào trong 2 tổ chức?

Câu 5: Quyền lực trong tổ chức cần được phân bố như thế nào và điều 21 quyết định sự phân bố quyền lực trong tổ chức?

Câu 6: Cơ cấu tổ chức có đám báo cho người dưới quyền phát huy tài năna và sức lực của họ hay không?

Câu 7: Cơ cấu tổ chức vừa thiết lập có ưu, nhược điểm gì?

Phân chia các bộ phận trong tô chức là một nội dung rất quan trọng trong việc thiết kế cơ câu tố chức. Sự phân chia các bộ phận trong tổ chức thường được tiến hành dựa trên các căn cứ sau đây:

Phân chia theo số lượng nhân viên

Tách các thành viên làm những công việc với nhau thành các nhóm, tổ, mỗi nhóm, tổ có số lượng nhân viên nhất định và đặt mỗi nhóm tổ dưới quyền quản trị của một Nhà quản trị cáp cơ sờ (Nhỏm trưởng, tô trương).

Phân chia theo thời gian làm việc

Thành lập các bộ phận gồm những người cùng làm việc trong cùng một khoảng thời gian: Trường kíp và cùng chỉ định Nhà quản trị để phụ trách các bộ phận đó: 1 trường ca, trường kíp.

Phân chia theo nhiệm vụ

Phân chia và thành lập các bộ phận theo yêu cầu của việc thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức.

Ví dụ: Thành lập phòng kinh doanh, phòng xuất khẩu, phòng nhập khẩu, tổ bán hàng, tổ thu mua, phòng Marketing ...

Phân chia theo sản phẩm

Phân chia các bộ phận chuyên doanh theo từng loại sản phẩm. Cách phân chia này áp dụng khi đơn vị sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm

Phân chia theo khách hàng

Cách phân chia này phản ánh sự quản tâm, hướng vào việc thỏa mãn các đổi tượng khách hàng khác nhau.

Phân chia các bộ phận theo quy trình, thiết bị sản xuất kinh doanh:

Cách phân chia này thường áp dụng đổi với các xí nghiệp sản xuất kinh doanh có những khâu có quy trình thiết bị chế biến, sản xuất khác nhau.

Quyên hành là quyền tự chủ cùa nhà quản trị trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi người thừa hành tuân thủ quyết định gắn liền với một chức vụ quản trị nhất định trong hệ thống.

Quyền hành cho phép nhà quản trị thực hiện các hoạt động: chỉ huy, cưỡng chế, khen thưởng, trừng phạt ...đối với người thừa hành và trông đợi sự thi hành của họ.

Nhờ được trao quyền, Nhà quản trị mới có điều kiện để thực hiện các chức năng ,vai trò của mình.

Nguồn gốc của quyền hành

Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.

Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng.

Nhà quản trị phái đủ năng lực, phẩm chất cần thiết khiến cho cấp dưới tin tưởng, tôn trọng.

Quyền hành là công cụ cần thiết đàm bảo cho nhà quản trị thực hiện tốt vai trò, chức năng của mình.

Quyền hành là yếu tố cần thiết đảm bảo cho các quyết định quản trị được thực thi theo yêu cầu của nhà quản trị.

Quyền hành là yếu tố đảm bảo tính kỷ luật của tổ chức, đảm bảo nguyên tắc thống nhất chỉ huy.

Khái niệm: Ủy quyền là việc Nhà quản trị trao cho cấp dưới quyền hành và trách nhiệm để họ thay mình thực hiện một số hoạt động nhất định. Thông thường khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được quyết định về một số vấn đề nào đó thì đó là sự ủy quyền.

Mục đích: 

• Ủy quyền nhàm huy động tối đa sức lực, trí tuệ của cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

• Góp phần giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp.

• Giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định sát với thực tế.

Việc ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới có thể được thực hiện bằng văn bản hay bằng miệng và thường tiến hành theo quá trình sau:

• Xác định công việc cần làm và kết quả mong muốn.

• Giao nhiệm vụ cụ thể cho người được ủy quyền.

• Phân chia quyền hành và trách nhiệm cho naười được ủy quvền.

• Kiêm tra, theo dõi, đánh giá.

Nêu người được ủy quyền không thực hiện tốt nhiệm vụ được giao nhà quản trị có quyền thu hồi quyền hành của người được ủy quyền.

Khi ủy quyền phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

Người được ủy quyền phải là cấp dưới trực tiếpcủa nhà quản trị

Sự ùy quyền không làm giảm hay làm mất đi trách nhiệm của người được ủy quyền.

Quyền và nghĩa vụ của người được ủy quyền và người ủy quyền phải được đàm bào và phải gắn bó với nhau.

Uy quyền phái tự giác, không áp đặt.

Nội dung ranh giới trách nhiệm đối với công việc được ùy quyền phải được xác định rõ ràng cụ thể.

Người được ủy quyền phải được thông tin đầy đủ trước khi bắt đầu thực hiện công việc được úy quyền.

Giao quyền phải gẩn với kết quả mong muốn.

Trong quá trình ùy quyền cho cấp dưới thi hành nhiệm vụ. nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi kiểm tra.

6.4 Nghệ thuật ủy quyền

Đẻ khuyến khích cấp dưới vươn lên và tạo điêu kiện cho cấp dưới chứng tỏ năng lực của họ, câp trên nên sẵn sàng ủy quyền, sẵn sàng tạo cơ hội cho cấp dưới làm tốt nhiệm vụ cùa họ.

sẵn sàng chia sẻ: cấp trên sẵn lòng giao việc giao quyền, chia sẻ quyền lực với câp dưới mà không sợ cấp dưới lấn quyền, không sợ quyền lực bị thu hẹp.

Tin cậy người được ủy quyền: Thái độ tin cậy của người ủy quyền sẽ có tác dụng động viên rất lớn.

sẵn sàng cho phép cấp dưới phát huy tính chủ động sána tạo trong lĩnh vực hoạt độna được ủy quyền.

Phải xác lập và thực hiện chế độ kiểm tra hợp lý. Sự kiểm tra trong ủy quyền là cần thiết để nắm được tình hình hoạt động của cấp dưới, tránh tình trạng ủy quyền rồi phó mặc cho cấp dưới.

Hy vọng tư liệu này giúp các bạn nắm bắt nội dung bài học dễ dàng hơn.