Bài 3: Hoạch định chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu chính là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty. Việc xác định cụ thể mục tiêu sẽ nhận dạng được thứ tự ưu tiên của từng hoạt động trong tổ chức ờ từng thời kỳ. Mục tiêu nào quan trọng sẽ được ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực.

Mục tiêu là chuẩn mực là cơ sở để lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá các hoạt động.

Mục tiêu của một tổ chức được thiết lập hợp lý sẽ có tác dụng hấp dẫn các đối tác (Khách hàng, nhà cung câp cổ đông ...).

Mục tiêu cùa một tổ chức có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau.

Theo thời gian mục tiêu được chia thành hai loại:

+ Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu đòi hỏi phả thực hiện trong khoảng thời gian dài (5 năm trẻ lên).

+ Mục tiêu trung hạn: Thời gian thực hiện khoám 1 đến 3 năm.

+ Mục tiêu ngắn hạn: Thời gian thực hiện dưới 1 năm.

Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu thành 2 loại:

+ Mục tiêu định tính: Là những mục tiêu thể hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định được bằng con số cụ thể

+ Mục tiêu định lượng: Là những mục tiêu được ẩn định bằng các con số cụ thể có thể đo lườm được

Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng, mục tiêu của mộ tổ chức có thể được chia thành:

+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Tăng trương nhanh được hiểu là đơn vị cố gắng phấn dấu dạt dượt mức độ tăng trường nhanh hơn dối thu cạnl tranh với minh hoặc là cố eắng đạt một tốc độ tâng trương cao hơn tốc độ tăng trương bình quàn cua ngành.

+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định: tốc độ tăng trườngcúa mục tiêu ổn định qua các thời kỳ.

Một tổ chức thường có các loại chiến lược sau:

Chiến lược ổn định là những chiến lược không có sự thay đối đáng kể trong một khoáng thời gian tương đối dài đảm bảo thực hiện những mục tiêu ổn định. Chẳng hạn như tiếp tục phục vụ khách hàng truyền thống ở thị trường truyền thống, duy trì thị phân, sản xuất kinh doanh những sản phấm dịch vụ vốn có.

Nhà quản trị sẽ theo đuổi chiến lược ổn định khi môi trường tương đối ồn định và bằng lòng với thành tích đã đạt dược. Việc theo đuổi chiến lược ổn định thường bị coi là tự mãn. Thường thì các tổ chức bị lôi cuốn, hấp dẫn theo đuối chiến lược tăng trưởng. Mặt khác môi trường hoạt dộng của tồ chức thường xuyên biên động, do đó nếu tổ chức chi theo đuổi chiến lược ổn định thì rất dề bị tụt hậu.

Chiến lược phát triền là những chiến lược được áp dụng để thực thi các mục tiêu tăng trưởng đề mở rộng quy mô nâng cao vị thế tăng thêm sức mạnh của tổ chức.

Các chiến lược phát triển có thế là: Mở rộng thị trường, mở rộng địa bàn, phạm vi hoạt động, tăng thị phần, đa dạng hóa sản phâm hay ngành nghề, lĩnh vực hoạt động.

Các nhà quản trị luôn luôn có tham vọng khuếch trương thanh thế danh tiếng, mở rộng quy mô nên thường rất chú trọng theo đuổi các chiến lược tăng trương.

Đây là các loại chiến lược được áp dụng để thực hiện các mục tiêu suy giảm. Chiến lược suy giảm được đưa ra nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Chiến lược suy giảm thường gồm có: Chiến lược tiết kiệm, cắt giảm các chi phí chưa hợp lý hoặc giảm bớt tỷ lệ sản phẩm kém chất lượng, có khuyết tật ...

Các chiến lược này góp phần hạ giá thành, nâng cao chất lượng để tăng cường uy tín cùa sản phẩm cua doanh nghiệp.

Cùng một khoảng thời gian, tổ chức đồng thời phối hợp nhiều loại chiến lược khác nhau để đàm bảo cho các bộ phận, các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công góp phần thực hiện mục tiêu cua tổ chức hiệu quả nhất.

Thông thường để hoạch định chiến lược cho một tổ chức, các nhà quản trị chiến lược tiến hành các bước như sau:

Thông thường để hoạch định chiến lược cho một t< chức, các nhà quan trị chiến lược tiến hành các bước nhi sau:

Bước 1: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Bước này được thực hiện nhằm xác định cơ hội, rủi ro, điểm mạnh, yếu và xây dựng các tiền đề - các cơ sở cho hoạch định. Tiền đề - cơ sở, cho hoạch định là các giả định về hoàn cảnh tương lai được dự báo, dự đoán trước. Do có nhiều người cùng tham gia hoạch định nên để việc hoạch định được thống nhất, những người cùng tham gia hoạch định phải cùng nhau phân tích môi trường để dự báo, dự đoán các yếu tố của môi trường được chính xác. Các tiền đề cần được dự báo dự đoán trước bao gồm:

• Loại sản phẩm mà khách hàng cần trong tương lai.

• Số lượng sản phẩm có khả năng tiêu thụ được.

• Kỹ thuật, công nghệ được áp dụng trong tương lai.

• Xu hướng chính trị, sự thay đổi của các chính sách.

• Xu hướng phát triển của các vùng, các khu vực.

• Xu hướng tiêu dùng, mức sống ...

Nếu những người tham gia hoạch định càng hiếu biết, nhất trí cao trong việc xác định các tiền đề của hoạch định thì việc hoạch định sẽ đảm báo được tính thống nhất và sự phối hợp cao.

Bước 2: Xác định sứ mạng, mục tiêu của tổ chức

Đây là bước cơ bản trong tiến trình hoạch định chiến lược, bước này nhàm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướng hoạt động lâu dài của tổ chức. Ở bước này nhà quản trị cần trả lời chính xác các câu hỏi: tổ chức của chúng ta là một tổ chức như thế nào? Chúng ta muốn tổ chức của mình trở thành một tổ chức như thế nào trong tương lai? Triết lý hoạt động của tổ chức là gì? Các mục tiêu định hướng như thế nào? Quá trình xác định sứ mạng, mục tiêu luôn gẳn liền với các bước sau.

Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược có khả năng thực hiện

Ở bước này các nhà hoạch định phải sử dụng kỹ năng tư duy tống hợp để xảy dựng các phương án nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Đây là bước khó khăn, phức tạp và quan trọng cỏ ảnh hưởng quyết định tới việc thực hiện mục tiêu và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Các chiến lược cần được xây dựng thật khoa học, hợp lý trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu đã xác dịnh. Các chiến lược cần quán triệt phương châm: Huy động tối đa các nguồn lực của tổ chức để đạt được hiệu quả cao với chi phí hợp lý.

Bước 4: Lựa chọn chiến lược

Ở bước này nhà quản trị tiến hành so sánh, đánh giá các phương án chiến lược. Dựa vào mục tiêu đã xác định và các tiên đề hoạch định, nhà quản trị cần đánh giá khách quan các phương án theo các tiêu chuẩn: kết quả thực hiện mục tiêu, chi phí và tính khả thi cũng như thuận lợi khó khăn của từng phương án.

Bước 5: Chọn phương án tối ưu đưa vào hoạch định

Ở bước này nhà quản trị phải đưa ra quyết định lựa chọn phương án nào trong số các phương án đã được phân tích, đánh giá ở trên. Nên có nhiều phương án đưa vào chương trình hoạch định nhưne phải sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.

Bước 6: Hoạch định các kế hoạch phụ trợ và gây quỹ cho việc thực hiện chiến lược (Hoạch định chiến thuật)

Bước này nhằm đám bảo tính khả thi của phương án chiến lược đã lựa chọn. Ở bước này nhà quản trị cần vạch ra các kế hoạch, các chương trình, chính sách cụ thể để đảm bảo về điều kiện và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược. Các kế hoạch phụ trợ đưa ra thường liên quan đến việc huy động các nguồn lực: Vốn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ cho việc triển khai thực hiện các phương án chiến lược.

Bước này cũng cần có kế hoạch cụ thể về gây quỹ cho các hoạt động dể có sự chủ độne về tài chính trong quá trình thực thi chiến lược 

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạch định

Bước này được thực hiện đế đảm báo tính hợp không có căn cứ khoa học của hoạch định. Kiểm tra nhăm giúp nhà quản trị rà soát lại tất cả các khâu trong tiến trình hocạch định xem có sai sót không? Nếu có khiếm khuyết trong quá trình hoạch định cần có sự thay đổi điều chinh cần thiết để đảm bảo phát huy tốt các tác dụng của hoạch định.

Để thực hiện tiến trình hoạch định chiến lược các nhà quản trị thường sử dụng một sổ công cụ chủ yếu sau đây:

Ma trận phát triển tham gia thị trường (Growth shase Martrix), do nhóm tư vấn Boston - một công ty tư vấn quản trị của Mỹ đề xuất. Ma trận được xây dựng trên hệ trục gồm 2 trục là trục thẳng đứng và trục nam ngang: Trục thẳng đứng phản ánh tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, trục ngang phản ánh thị phần của doanh nghiệp.

Ma trận gồm có 4 ô:

Ở dấu hỏi: Đơn vị có thị trường có mức tăng trương cao nhưng lại có thị phần thấp.

Ô này thường phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi bắt đầu xâm nhập thử vào một thị trường mà ở đó có mức tăng trưởng cao nhưng đã có người dẫn đầu và có nhiều người khác cùng tham gia.

Ở ô này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn cho đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU - Strategic Business Unit).

Ô này được đặt tên là ô dấu hói vì nhà quản trị phải đăn đo rât thận trọng khi bỏ vốn dầu tư vào đơn vị kinh doanh ở thị trường này.

Các ngôi sao (Stars): Nếu hoạt động kinh doanh thành công, đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ trờ thành ngôi sao. Một ngôi sao là người dẫn đâu trong thị trường có độ tăng trưởng cao. Ngôi sao có thể chưa tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng nó thể hiện hoạt động của đơn vị kinh doanh ở thị trường đã thành công. Đơn vị đã nâng cao được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chiếm thị phần cao. Các ngôi sao tiếp tục phát triển sẽ trở thành con bò sinh ra tiền.     ,

Ô con bò sinh ra tiền (Cash Cow).

Thị trường tăng trưởng thấp nhưng thị phần của doanh nghiệp lớ n, do đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao và thu được doanh thu lớn. Tuy nhiên mức tăng trưởng của thị trường thấp nên không cần tái đầu tư để mở rộng sản xuất.

Ô các con chó (Dogs)

Ô này có đặc trưng là phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng thấp. Các đơn vị hoạt động kinh doanh ờ ô này sinh lời thấp và có thể bị lồ. Do đó doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh hoạt động ở khu vực thị trường này không?

Sau khi đã vẽ các hoạt động kinh doanh lên sơ đồ ma trận, công ty sẽ xem xét vị trí của các đơn vị kinh doanh chiếm lược và từ đó đánh giá dược hiện trạng của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì không có quá nhiêu đơn vị nằm ở ô dấu hỏi và ô con chó.

Tiêp theo doanh nghiệp sẽ cân nhắc để lựa chọn mục tiêu chiến:

Xây dựng (Build): Đây là mục tiêu nhằm tăng thị phân cho SBU. Nó thích hợp với các SBU nằm ở ô dấu hỏi và ô ngôi sao.

Duy trì (Hold): Là mục tiêu nhằm giữ vững thị phần. Mục tiêu này thích hợp với các SBU mạnh ở ô con bò sinh tiền mặt.

Gặt hái ngay (Harvest): Mục tiêu này nhằm tăng cường thu lợi nhuận trong thời gian ngăn của các SBU bất chấp hậu quá. Chiến lược này thích hợp đối với các SBU nằm ở ô con bò sinh tiền có tương lai không sáng sủa làm và cũng có thể áp dụng đổi với các SBU ở ô dấu hòi và ô con chó.

Loại bỏ (Disvest): Đây là chiến lược nhằm bán đi thanh lý loại bỏ các SBU hoạt động kém hiệu quả ở ô (1) và ô (IV).

Vị trí của các SBU trên sơ đồ ma trận không cố định mà thay đổi theo thời gian - nhà hoạch định chiến lược cần lưu ý điều này và chú ý dự đoán sao cho chính xác vị trí của nó trên sơ đồ của ma trận trong thời gian dài trong tưong lai.

Muốn dùng công cụ này đẽ hoạch định chiến lược phải có các điều kiện tiền đề sau:

- Doanh nghiệp phải thắng trong cạnh tranh thì mới có lợi.

- Doanh nghiệp phải đề ra được các đường lối nhằm đạt được thắng lợi và kết quả thắng lợi đó có thể thay đổi được cách sản xuất.

- Sự tiến triển của sản xuất có thể làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi.

Với các điều kiện tiền đề trên, có thể xây dựng 4 loại chiến lược sau:

+ Chiến lược “Bí lối”: Chiến lược này áp dụng đối với doanh nghiệp ở trong một ngành sản xuất mà ngành này có rất ít đường lối để đạt thắng lợi và thắng lợi thì nhỏ.

+ Chiến lược “Sản xuất với khối lượng lớn”:Đặc trưng của chiến lược này là có ít đường lối cho khả năng đưa đến thắng lợi nhưng do sản xuất với khối lượng lớn nên nếu có thắng kết quả thắng lợi thường lớn.

+ Chiến lược “Sản xuất chuyên môn hóa”: Trường hợp này có nhiều đường lối đưa đến thắng lợi và nếu thắng kết quả thắng lợi thường lớn.

+ Chiến lược “Sản xuất manh mún”: Chiến lược này có nhiều đường lối đưa đến nhữn thắng lợi, nhưng kết quả thắng lợi không đáng kể.

Đối với một sản phẩm, một hãng có thể áp dụng 3 chiến lược tổng hợp sau:

Chiến lược dẫn đầu hạ giá: Doanh nghiệp làm ra những sản phẩm khá chuẩn và bán với giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược vượt trội: Doanh nghiệp làm ra những sản phẩm coi như độc nhất - chất lượng cao, mẫu mã mới, tính năng mới cùng với những dịch vụ phục vụ khách hàng tốt nhất và bán với giá cao hơn so với các sản phẩm bình thường khác.

Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp ưu tiên hay tập trung vào một loại khách hàng riêng biệt phân theo những tiểu thức như: Đặc điểm địa lý của thị trường, theo kênh phân phổi hay một phần riêng biệt của mặt hàng.

Hi vọng với những thông tin hữu ích trên đây sẽ giúp bạn nắm bắt và hiểu rõ hơn về hoạch định chiến lược. Chúc các bạn thành công!